Mikä on tilannekohtainen johtajuusteoria?

Tilanneteoria "keskittyy seuraajien ominaisuuksiin tilanteen tärkeinä elementteinä ja siten tehokkaan johtajan käyttäytymisen määrittelemiseksi" (Daft, Richard, 2008, s. 71). Tätä teoriaa on sovellettu laajasti koulutukseen ja johtamisen parantamiseen yrityksissä kaikkialla maassa. Siinä korostetaan, että erilaiset tilanteet edellyttävät erilaista johtajuutta. Sopeutuminen on avain menestykseen tässä näkökulmassa, ja se vaatii yksilöä sopeutumaan erilaisiin olosuhteisiin. "Tilannekohtainen johtajuus korostaa, että johtajuus koostuu sekä direktiivistä että tukevasta ulottuvuudesta ja kutakin on sovellettava asianmukaisesti tietyssä tilanteessa" (Northouse, Peter, 2007, s. 55).

On tärkeää huomata, että "suurin osa johtajuudesta kiinnostuneista yhteiskuntatieteilijöistä on nyt hylännyt keskustelun henkilön tai tilanteen välillä etsimällä joukkoa käsitteitä, jotka pystyvät käsittelemään sekä tilanteiden eroja että johtajien eroja" (Vroom & Jago, 2007, s.20).

Tilannekohtainen johtajuus - Hersey-Blanchard-malli

Mitkä ovat erilaiset johtamistyylit?

Paul Hersey ja Ken Blanchard loivat tilanneteorian jatkoa johtamisverkostolle. Johtoryhmässä johtajat luokitellaan asteikolla kahden ratkaisevan tekijän perusteella, mukaan lukien "huoli ihmisistä ja huoli tuotannosta". Ruudukko muodostetaan näistä kahdesta mittarista saaduilla pisteillä.

Ruudukko sisältää erilaisia johtamistyyliä, jotka koostuvat:

Tiimin johto: kun jäsenet työskentelevät yhdessä hoitamaan vastuuta (tehokkain tyyli johtajuuden mukaan)
Maaklubin johto: Suurin huolenaihe on työntekijöillä eikä tuotoksilla.
Viranomaisen vaatimustenmukaisuuden hallinta: tapahtuu, kun toiminnan tehokkuus on hallitseva suunta (Daft, Richard, 2008, s.49)
Keskellä tietä hallinta: kohtalainen määrä painotusta sekä ihmisille että tuotannolle
Köyhtynyt johto: Johtajat ponnistelevat vähän ihmissuhteiden tai työn saavuttamiseksi "(Daft, Richard, 2008, s. 49).

Kuinka johtajat sopeutuvat kuhunkin tilanteeseen?

Sopeutuessaan kuhunkin tilanteeseen johtajan on analysoitava, ovatko työntekijät kykeneviä ja riittävän omistautuneita suorittamaan tietty tehtävä. "Lähtökohtana olettamukselle, että työntekijöiden taidot ja motivaatio vaihtelevat ajan myötä, tilannekohtainen johtajuus ehdottaa, että johtajien tulisi muuttaa asteensa, jossa he ovat ohjeellisia tai tukevia vastaamaan alaistensa muuttuviin tarpeisiin" (Northouse, Peter, 2007, s. 56).

Hersey ja Blanchardin teoria ehdottaa, että työntekijät vaihtelevat valmiustasolla. "Ihmiset, joilla on vähän valmiuksia tehtävien vähäisen kyvyn tai koulutuksen tai epävarmuuden takia, tarvitsevat toisenlaisen johtamistyylin kuin ne, joilla on korkea valmius ja joilla on hyvät kyvyt, taidot, itsevarmuus ja halu työskennellä" (Daft, Richard, 2008, S. 71). Blanchardin ja Blancardin kehittämä SLII-malli on esimerkki johtajuuden tilanteesta. "Malli on jatkoa ja hienosäätö Hersey ja Blanchardin kehittämälle alkuperäiselle tilannekohtaiselle johtamismallille" (Northouse, Peter, 2007, s. 56).

Mikä on direktiivi ja tukikäyttäytyminen?

Johtajuustyyli on käyttäytymismalli ihmiselle, joka haluaa suostutella muita.

Tukeva käyttäytyminen: Huolenpito ihmisistä tai suhteiden painopiste. "Tukeva käyttäytyminen auttaa ryhmän jäseniä tuntemaan olonsa mukavaksi itsestään, työtovereistaan ja tilanteestaan" (Northouse, Peter, 2007, s. 57). Kaksisuuntaista viestintää hyödyntävät vuorovaikutukset, jotka osoittavat sosiaalista ja emotionaalista kanssakäymistä muiden kanssa. "Esimerkkejä tukevasta käyttäytymisestä ovat panoksen pyytäminen, ongelmanratkaisu, ylistäminen, itsestäsi tiedon jakaminen ja kuuntelu" (Northouse, Peter, 2007, s. 57).
Direktiivikäyttäytyminen: huolenaihe tehtävästä tai tuotannon painopiste. "Direktiivikäyttäytyminen auttaa ryhmän jäseniä tavoitteiden saavuttamisessa antamalla ohjeita, asettamalla tavoitteet ja arviointimenetelmät, asettamalla aikataulut, määrittelemällä roolit ja osoittamalla, miten tavoitteet saavutetaan" (Northouse, Peter, 2007, s. 57). Yksisuuntaista viestintää hyödyntää vuorovaikutus, joka selventää mitä, miten ja kuka jokaisessa työssä.

Mitkä ovat direktiivin ja tukikäyttäytymisen neljä luokkaa?

"Johtajuustyylit voidaan luokitella edelleen neljään erilliseen direktiivi- ja tukikäyttäytymisen luokkaan" (Northouse, Peter, 2007, s. 57). Näitä luokkia ovat:

Ohjaus: Korkeadirektiivinen ja vähän tukeva tyyli, jossa tavoitteen saavuttaminen on tämän lähestymistavan painopiste ja vähimmäistukikäyttäytyminen. Tämän roolin johtaja antaa tarkat ohjeet ja valvoo sitten työntekijän suoritusta valppaasti.
Valmennus: Suuri ohjeellinen ja tukeva tyyli. "Tässä lähestymistavassa johtaja keskittää viestinnän sekä tavoitteiden saavuttamiseen että alaisten sosioemotionaalisten tarpeiden ylläpitämiseen" (Northouse, Peter, 2007, s. 57).
Tukeva: Erittäin tukeva ja matala direktiivityyli. "Tässä lähestymistavassa johtaja ei keskity yksinomaan tavoitteisiin, vaan käyttää tukevaa käyttäytymistä, joka tuo työntekijän taidot suoritettavan tehtävän ympärille" (Northouse, Peter, 2007, s. 57).
Delegointi: Alhainen kannustava ja matala direktiivityyli. "Tässä lähestymistavassa johtaja tarjoaa vähemmän panosta tehtävään ja sosiaalista tukea, mikä helpottaa työntekijöiden luottamusta ja motivaatiota tehtävään liittyen" (Northouse, Peter, 2007, s. 58).

Mikä on seuraajan valmius?

Tilannekohtaisen johtamismallin toinen osa koskee alaisten kehitystasoa tai muuten kutsuttua seuraajavalmiutta. "Kehitystaso viittaa siihen, missä määrin alaisilla on tarvittava pätevyys ja sitoutuminen tietyn tehtävän tai toiminnan suorittamiseen (Northouse, Peter, 2007, s. 58).

Korkealla kehitystasolla työntekijät kokevat nautinnon ja ovat turvallisia työssään. Toisaalta, kun työntekijät ovat matalalla kehitystasolla, heillä ei ole taitoja tehtävän suorittamiseen, mutta heillä on halu oppia. Tilannekohtaisen johtamismallin kehitystasoa käytetään leimaamaan työntekijät neljään luokkaan: kohtalainen tai korkea osaaminen ilman sitoutumista ja lopuksi korkea osaaminen ja korkea sitoutuminen. Jokaisen työntekijän kehitystaso määrää, minkä johtamistyylin johtaja toteuttaa.

Esimerkiksi ohjaustyyli toimii parhaiten niiden työntekijöiden kanssa, joiden kehitystaso on hyvin alhainen, tuki- ja valmennustyylit ovat tehokkaita keskitason tai korkean kehityksen omaavien työntekijöiden kanssa ja delegointityylit ovat tehokkaita erittäin kehittyneille työntekijöille. "Johtajan tyyli voidaan räätälöidä yksittäisille alaisille samanlainen kuin johtaja-jäsenvaihdon teoria" (Daft, Richard, 2008, s. 74).

Leader – Member Exchange (LMX) -teoria

Leader — Member Exchange (LMX) -teoria

Johtaja - Jäsenvaihto (LMX) -teoria

Mikä on Leader-Member Exchange -teoria?

Johtaja-jäsenvaihto (LMX) -teoria on "yksilöllinen johtamismalli, joka tutkii, kuinka johtaja-jäsen-suhteet kehittyvät ajan myötä ja miten vaihto-suhteiden laatu vaikuttaa tuloksiin" (Daft, Richard, 2008, s. 54). Tätä teoriaa koskevissa tutkimuksissa tutkittiin seuraavaa: "viestintätiheys, arvosopimus, seuraajien ominaisuudet, työtyytyväisyys, suorituskyky, työilmapiiri ja sitoutuminen" (Daft, Richardson, 2008, s. 54).

Johtajat pystyvät tyypillisesti tunnistamaan ne, joilla on "samanlainen tausta, kiinnostuksen kohteet ja arvot, jotka osoittavat korkeaa osaamista ja kiinnostusta työhön" (Daft, Richard, 2008, s. 54). Johtaja-jäsen vaihto-suhde on osoittautunut korkeammaksi ryhmän sisäisten jäsenten kanssa. Tämä teoria "ehdottaa, että tämä korkealaatuisempi suhde johtaa parempaan suorituskykyyn ja suurempaan työtyytyväisyyteen ryhmän sisäisille jäsenille, ja tutkimus tukee yleensä tätä ajatusta" (Daft, Richard, 2008, s. 54).

Laadukkaiden suhteiden tuloksilla on myönteisiä tuloksia organisaatiolle, mukaan lukien lisääntynyt ponnistus ja aloitteellisuus ryhmän sisällä. Tunnistetaan kolme vaihetta, jotka jäsenet käyvät läpi työsuhteessaan:

Muukalaiset: Tässä vaiheessa "kunkin ryhmän jäsenen roolin määrittely määrittää, mitä jäsen ja johtaja odottavat tekevänsä" (Daft, Richard, 2008, s. 54).
Tuttavat: Tässä vaiheessa roolit muotoillaan ja puhdistetaan.
Aikuinen suhde: Tässä vaiheessa saavutetaan vakaa käyttäytymismalli.

Kuinka tilannekäytäntö toimii?

"Tilannekohtainen lähestymistapa rakentuu ajatukseen, jonka mukaan työntekijät liikkuvat eteenpäin ja taaksepäin kehityksen jatkumoa pitkin - jatkumoa, joka edustaa alaisten suhteellista pätevyyttä ja sitoutumista" (Northouse, Peter, 2007, s. 59).

Diagnoosi on välttämätöntä arvioimalla, missä työntekijät ovat kehityksen jatkumossa johtamistyylien mukauttamiseksi. Ensimmäinen vaihe on diagnosoida tilanteen luonne edellä kuvattujen työntekijöiden kehitystasojen perusteella. "Oikean kehitystason tunnistamisen jälkeen johtajan toinen tehtävä on mukauttaa tyylinsä SLII-mallissa kuvattuun johtamistyyliin" (Northouse, Peter, 2007, s. 59).

Jos alaiset ovat ensimmäisellä tasolla, johtajan tulisi omaksua valmennustyyli. "Koska alaiset liikkuvat edestakaisin kehityksen jatkumoa pitkin, johtajan tulisi muuttaa johtajuustyyliään." Toisin kuin piirteet tai varautumiset, jotka väittävät johtajille kiinteän tyylin, tilannekohtainen lähestymistapa edellyttää, että johtajat osoittavat vahvaa joustavuutta "(Northouse, Peter, 2007, s. 60).

Ken Blanchardin tilannekohtainen johtajuus: yhden minuutin johtaja

Viitteet

Daft, Richard, L. (2008). Johtajuuskokemus (4. painos). Thomsonin korkeakoulutus: Mason, OH.

Killian, Shaun. (2007). Blanchard & Blanchardin tilanneteoriamalli. Australian johtajuuden kehittämiskeskus. Haettu 24. tammikuuta 2010 osoitteesta http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

Northouse, PE (2007). Johtajuus: teoria ja käytäntö (5. painos). Salvia: Thousand Oaks, Kalifornia.

Vroom, VH ja Jago, AG (2007). Tilanteen rooli johtajuudessa. Amerikkalainen psykologi, 62 (1), 17--24.