Sisällysluettelo:
Pixabay
Johdanto
Yritykset rakastavat prosessien parantamista koskevia aloitteita. Melkein mitä tahansa voidaan tehdä paremmaksi, ja me kaikki haluamme, että elämämme työssä helpottuu. Haluamme vähemmän kipua ja kärsimystä, vähemmän stressiä, vähemmän viivästyksiä, vähemmän epäonnistumisia ja vähemmän tiesulkuja. Ylhäällä olevat ihmiset haluavat epätoivoisesti näkyvyyttä ja hallintaa, kun taas alhaalla olevat ihmiset haluavat saman - autonomian ja kyvyn hallita omaa kohtaloaan. Hallinta siirtyy usein ylös ja alas kuin hissi korkeassa nousussa. Organisaatiosi voi siirtyä 2-3 vuoden välein päinvastaiseen suuntaan korjaamaan kaiken, mistä ihmiset valittavat, vain luomaan lisää asioita täysin erilaisille ihmisille, joista valittaa seuraavien parin vuoden ajan odottaessaan seuraavaa vuoroa.
Prosessin parantamisaloitteet tai organisaatiomuutokset epäonnistuvat toisinaan, joskus eeppisesti. Olet ehkä seurannut, miten se tapahtuu ympärilläsi, istumalla kennossasi popcornipussisi kanssa. Tai sinulla voi olla syviä arpia menneistä eeppisistä epäonnistumisista, jotka olit hukkaan syvällä eikä voinut paeta. Olet ehkä menettänyt työpaikkasi sen takia tai menettänyt valtavasti uskottavuutta. Epäonnistumisella on luonnollinen heilurivaikutus, kun organisaatiot liikkuvat edestakaisin kahden ääripään välillä, ja se ei pysähdy vain itsestään - jonkun on oltava tarkoituksellinen jarrutuksessa. Yritykset, jotka kärsivät tästä dynaamisesta tilanteesta, tarvitsevat kipeästi positiivisen muutoksen katalysaattoria, vaikka he saattavat ajatella, että heillä on jo paikkansa.
Pixabay
Muutoksen ongelma
Johtajat tekevät usein kaksi luonnollista oletusta, jotka ovat ongelman ydin:
- Muutos on hyvää / terveellistä.
- Suurempi muutos tarkoittaa nopeampaa parannusta.
Molemmat ovat luonnostaan vääriä, mutta sen tunnistaminen voi olla hyvin vaikeaa. Yritykset voivat olla pakkomielle muutoksista, jotka johtavat "täytyy mennä nopeammin" -ajoon kilpailun saamiseksi tai murentamiseksi. Meidän on kytkettävä päälle penniäkään, sopeuduttava nopeasti markkinoiden muutoksiin ja vastattava nopeasti asiakkaidemme vaatimuksiin. Tietenkin kaikki tämä on totta. Ongelmana on muutosmuoto, ei muutoksen motivaatio.
"Muutos on hyvä / terve" on väärä, koska mikä tahansa muutos, jopa hyvä muutos, hidastaa luonnollisesti niitä, joiden on sopeuduttava muutokseen. Vaikka yritykset saattavat haluta tai joutua kytkemään penniäkään päälle, ihmiset eivät yksinkertaisesti pysty omaksumaan merkittävää muutosta askeleessa ilman huomattavia ponnisteluja tai edes lyödä. Muutos, joka vaikuttaa koko organisaatioosi, mitätöi todennäköisesti nykyiset prosessit ja vaatii jonon kokouksia organisaation useilla tasoilla vastaamiseksi siihen. Tulee uutta dokumentaatiota, käyttöönottoa, kysymyksiä ja vastauksia, erimielisyyksiä jne. Mitä suurempi muutos, sitä suurempi vaikutus organisaation nopeuteen. Muutoksista on kustannuksia, jotka unohdetaan usein päätöksiä tehtäessä. Tämä tarkoittaa, että meidän on keskityttävä laseriin vain oikeiden muutosten toteuttamiseen.
Ne meistä, jotka ovat kokeneet muutoksen tiimiin tai organisaatioon tuomisen tuskan, voidaan huijata ajattelemaan, että vastaus luo suuria muutospaketteja, niin että tuskallinen käyttöönottoprosessi jakautuu pitkälle luettelolle parannuksista. ” Hyväntahtoiset johtajat määrittelevät suuren prosessinparannushankkeen, vetävät sen samanmielisten ikäisensä kanssa ja pyrkivät sitten johtotason hyväksyntään, jotta he voivat levittää sen massoille. Mutta siellä on hyvin hiljainen, täysin huomiotta jätetty ryhmä, johon havaitsemasi muutokset vaikuttavat. He ovat hiljaa, koska muutokset eivät ole vielä suistaneet heidän elämäänsä, he eivät edes tiedä, että se on tulossa, etkä ole vaivautunut pyytämään heidän mielipiteitään ennen eloon tuloa.
Toimiva muutosstrategia
Muutos itsessään ei ole huono. Vaikka hyvät muutoksetkin hidastavat joukkueiden toimintaa aluksi, se on väliaikainen ja välttämätön este, jonka teoreettisesti varjostavat parannukset, jotka näemme, kun joukkueet ovat täysin sopeutuneet. Ongelma on siinä, miten muutokset tunnistetaan ja miten ne otetaan käyttöön. Tässä muutamia muutosagentteja ohjaavia periaatteita, jotka auttavat parantamisaloitteitasi luotettavasti menestymään:
- Epäonnistuu nopeasti.Viisain asia, mitä voit tehdä, on jakaa suuret aloitteet moniin pieniin ja levittää pieniä parannuksia organisaatiollesi. Pieniä parannuksia on halvempi käyttöönotto, helpompi palauttaa, niillä on paljon parempi aika arvostaa, maksaa paljon vähemmän, luoda helpommin linjaus organisaatiossa (koska keskustelu on paljon kohdennetumpaa) ja niihin liittyy huomattavasti vähemmän riskejä. Yksi tai kaksi pahaa munaa pahvipakkauksessa poistaa helposti suuret parannuksenpalat. Mitä suurempi pakkaus, sitä todennäköisemmin sinulla on ainakin yksi huono muna. Jos irrotamme tuotannon ja keskitymme pienempiin kappaleisiin, kukin voi menestyä tai epäonnistua omilla ansioillaan.Suuremmat aloitteet ovat myös alttiimpia sellaisille omistajille, joiden mielestä aloitteen on onnistuttava sijoituksen koon vuoksi ja jotka eivät kykene objektiivisesti miettimään, lopetetaanko se (vai hidastetaanko sitä).
- Onko lääketieteellinen ajattelutapa. Prosessin parantaminen on paljon kuin leikkaus, osittain siksi, että molemmissa tapauksissa on elävä, hengittävä potilas, jonka on pysyttävä toiminnassa koko toimenpiteen ajan. Leikkaus on aina askel askeleelta, ja seuranta kertoo sinulle, jos olet sekoittanut jotain. Muutokset ovat hyvin pieniä (riskin minimoimiseksi), mutta saatat tarvita paljon niitä. Jos ilmenee ongelma, et vain jatka. Triage se ja korjaa se ennen kuin jatkat seuraavaan vaiheeseen. Jos haluat tehdä paljon muutoksia kerralla, kannattaa ehkä pitää defibrillaattorisi lähellä.
- Ota käyttöön 1-2 muutosta kerrallaan. Joka kerta kun otat ruokaa, sen käsittelyyn kuluu aikaa ennen kuin otat seuraavan pureman. Olemme luultavasti kaikki nähneet, mitä tapahtuu, kun pienet lapset täyttävät suunsa vaivautumatta viimeisen puremisen loppuunsaattamiseen. Edistyminen jauhaa pysähtymään. Meidän pitäisi ottaa käyttöön muutos ja seurata samalla, kun tiimit käsittelevät muutoksen. Tukehtuvatko he? Vedetäänkö heidän silmänsä? Kun he alkavat puhua uudelleen, he ovat valmiita seuraavaan puremiseen.
- Seurustele aikaisin ja usein niiden kanssa, jotka ovat todennäköisesti eri mieltä. On erittäin houkuttelevaa välttää keskusteluja niiden kanssa, jotka ajattelevat harvoin ideoitasi loistaviksi ja ajavat vain eteenpäin itse. Osa epäonnistuneesta ajattelutavasta on kuitenkin käydä vaikeita keskusteluja aikaisin, jotta voit nopeasti tappaa aloitteen, jonka on epätoivoisesti kuoltava, kun sinulla on siihen vain vähän investointeja. Ne, jotka todennäköisimmin väittävät, seuraavat vähiten todennäköisesti sinua kalliolta, mikä on melko kätevä. Jos he uskovat, että etäisyydessä on kallio, viisain asia, jonka voit tehdä, on täysin ymmärtää, miksi he uskovat siihen, ja päättävät, mitä tehdä asialle yhdessä. Massa, joka ei näe kalliota, saattaa vain seurata tuijottaen kenkäänsä.
- Mittaa ja seuraa käyttöönottoa. Et voi vain kehittää parannusta ja siirtyä eteenpäin. Joukkueet taantuvat usein ajan myötä, koska aikajanan paineet ja kriisinhallinta saavat heidät siirtymään selviytymistilaan. Meidän on löydettävä tapoja mitata hyväksymistä KPI: n avulla, jotta joukkueet voidaan pitää vastuullisina siitä, että he tekevät asioita oikein. Kehitystiimien on liian helppo olla olemassa ja toimia lasimaalausten takana, jotta niiden kypsyysaste ei ole näkyvissä. Läpinäkyvyys on ratkaisevan tärkeää onnistuneen parantamisen saavuttamiseksi pitkällä aikavälillä, ja väliaikainen parantaminen ei ole sen arvoinen.
Johtopäätös
Entä jos pysäytät heilurin ja aloitat säännöllisesti pieniä, puremankokoisia parannuksia, jotka ihmiset voivat helposti sulattaa? Organisaationopeutesi olisi paljon vakaampi ja sinulla olisi onnellisempia, tuottavampia joukkueita. Entä jos kaikki huonot ideasi kuolisivat nopeasti sen sijaan, että saisit tietää, että sinulla on sotku käsissäsi huomattavan investoinnin jälkeen? Tällaista organisaatiota ei pitäisi pysäyttää. Ehkä tuo organisaatio voisi olla sinun?