Mestari: malli 2000-luvun strategiselle johtajuudelle

Strategiset johtajat tietävät, että he eivät voi odottaa hallitsevan monimutkaisia, dynaamisia ja eläviä järjestelmiä suurina organisaatioina. Ne voivat kuitenkin vaikuttaa niihin johtamismallien avulla.

Strategiset johtajat kykenevät muuttamaan organisaatiota näkemyksensä, arvojensa, luomansa kulttuurin ja ilmaston sekä rakentamansa rakenteen ja järjestelmien kautta. Strategiset johtajat voivat luoda enemmän selkeyttä, luoda vahvempia yhteyksiä ja laajentaa johtajuuttaan vaikuttamalla samalla organisaationsa hyvinvointiin hyvin määritellyn henkilökohtaisen johtamismallin ohjaamana.

Strategiset johtajat tietävät, että he eivät voi odottaa hallitsevan monimutkaisia, dynaamisia ja eläviä järjestelmiä suurina organisaatioina. Ne voivat kuitenkin vaikuttaa niihin johtamismallien avulla. Johtajat, jotka vaikuttavat organisaatioihin tehokkaalla tavalla, muodostavat kattavan käsityksen sekä itsestään että johtamastaan ​​organisaatiosta. Todelliset johtajat kirjoittivat kirjailija David Foster Wallace, ovat ihmisiä, jotka "auttavat meitä voittamaan oman yksilöllisen heikkoutemme ja pelkomme rajoitukset ja saavat meidät tekemään parempia, vaikeampia asioita kuin voimme saada itsemme tekemään itse". Tämän seurauksena johtamismalli tulee korvaamattomaksi strategisen johtajan ennakoinnille, ymmärrykselle ja lopulliselle menestykselle.

Tämä artikkeli esittelee strategisen johtajan valintamallina strategisille johtajille, joissa itsensä hallitseminen henkilökohtaisen eetoksen kautta johtaa yksittäiseen mestariin, meta-johtajuus johtaa organisaation mestariin ja seurauksena yhteiskunta tunnistaa yksilön ja järjestö sen mestarina epävakaassa, epävarmassa, monimutkaisessa ja epäselvässä (VUCA) maailmassa. Katsotaan ensin ensin yksittäinen mestari.

Yksilöllinen mestari

Strateginen johtaja mestarina -malli tunnustaa, että mahdollisuus johtaa on etuoikeus eikä oikeus; joka päivä ansaittu etuoikeus. Yksittäinen mestari korostaa henkilökohtaista eettisyyttä ohjaamaan ja ilmoittamaan ponnisteluistaan ​​ja teoistaan ​​ja auttaa luomaan vankan pohjan tekemään johtajasta joustava ja vastustuskykyinen luonteesta johtuville epäonnistumisille. Aristoteles totesi, että hyveen kehittäminen oli tottumiskysymys: "Moraalinen hyvyys johtuu tottumuksesta." Yksittäinen mestari saavuttaa korkeamman henkilökohtaisen luonteen eettisen käyttäytymisen rutiinikäytännöllä. Se toimii kompassina käyttäytymisen säätämisessä ja antaa johtajan elää arvojen ja ominaisuuksien suhteen säännöllisesti, jotta ne juurtuvat. Samaan aikaan myös luonteeltaan henkilön on oltava pätevä.

Osaaminen on esimerkki siitä, kun johtajat voivat kehittää laajan viitekehyksen ja ajatella käsitteellisesti VUCA-ympäristöä. Pohjimmiltaan he tekevät integroivan ajattelun välttämättömäksi tunnistamaan ja ennakoimaan suosittelemiensa tai tekemiensä päätösten vaikutukset. Tehdäkseen tämän tehokkaasti strateginen johtaja suorittaa ympäristöskannauksen. Yhdysvaltain laivaston CAPT Matthew Feelyn mukaan ympäristöskannausmenetelmä auttaa ottamaan huomioon monimutkaisuuden ja epävakauden sekä niihin liittyvän epävarmuuden ja epäselvyyden. CAPT Feely selittää, että skannaus vaatii johtajia tunnistamaan, luokittelemaan ja analysoimaan ne ympäristötekijät, jotka voivat olla eniten seurauksia sitä vastaan ​​laadituille strategioille.Menestyvät strategiset johtajat kehittävät hienostuneen käsityksen jokaisesta ympäröivän ympäristön osa-alueesta, kun he soveltavat saatuja tietoja tehokkaasti ulkoiseen ympäristöön.

Tunne vahvuutesi ja heikkoutesi

Tosiasia on, että strateginen johtaja, ei väliä kuinka lahjakkaita he ovat, ei ole täydellinen. Mutta täydellisyyden kysyntä voi johtaa valtavasti johtajalle. Siksi on niin kriittistä, että strateginen johtaja saa enemmän tietoisuutta vahvuuksista ja heikkouksista. Heidän on tiedettävä heidän sokeat kulmat ja miten niihin vaikutetaan yhdessä ympäröivien kanssa. Kuolleiden kulmien voittamiseksi ja heikkouksien voittamiseksi strategisen johtajan on sisällytettävä luotettavat edustajat ja älylliset vahtikoirat. Nämä aineet ovat vastalääke heikkouksia vastaan ​​ja pitävät strategisen johtajan nöyränä ja keskittyneenä.

Hänen perustyössään nimeltä Emotional Intelligence , Daniel Goleman selittää korkean emotionaalisen älykkyyden hallinnan ja harjoittamisen merkityksen, mikä tarkoittaa ihmisen kykyä tunnistaa tunteet ja reagoida niihin oikein. Strateginen johtaja mestarina -malli tarjoaa johtajalle edun sen taustalla olevalla henkisen älykkyyden osaamisella, joka on itseluottamusta, nöyryyttä, empatiaa ja osamuutosagenttia. Voidaan kuitenkin nopeasti huomata, että tämä ei ole all-inclusive-luettelo. Strateginen johtaja voi saada aikaan eron olemalla nöyrä ja mukava ympäröimään itsensä lahjakkailla johtajilla, jotka antavat muita emotionaalisia taitoja emotionaalisesti älykkäämmän organisaation luomiseksi. Emotionaalisesti älykkäät organisaatiot pystyvät tunnistamaan lähestyvät asiat, käsittelemään niitä tehokkaasti ja välttämään siten luottamuksen heikkenemistä;avainelementti johtajan ja sen organisaation menestykseen.

Organisaation mestari

Organisaation ruorissa strategisesta johtajasta tulee sen mestari kyvyllä rakentaa korkeatasoinen joukkue metajohtajana tunnetulla johtamismenetelmällä.

Metajohtajuus

Meta-johtajuus on menetelmä, joka tarjoaa yksilöille työkaluja, jotta heillä on paremmat valmiudet toimia ja ohjata muita pahimpina aikoina. Sen todellinen arvo on sen lisääntynyt kyky työskennellä tehokkaasti organisaation ylä-, ala-, poikki- ja ulkopuolella, säilyttäen samalla yhtenäinen sitoutuminen yhteiseen päämäärään organisaation sisällä ja sen ulkopuolella olevien kanssa. Tämän seurauksena metajohtajuutta harjoittavat johtajat tunnustavat, etteivät he voi enää johtaa perinteisessä yksitasoisessa johtajuudessa, jossa useimmat ihmiset viihtyvät. He oppivat ajamaan ei-kerrostunutta johtajuutta vastaan, kun he oppivat, että VUCA-ympäristön haasteet yleensä ylittävät organisaatioiden sisäiset ja sisäiset rajat. Tämän toteutumisen ansiosta strategiset johtajat pääsevät järjestykseen, mitä he voivat tosiasiallisesti hallita;erittäin arvokas kyky, koska strategiset johtajat tekevät peräkkäisiä päätöksiä epävarmuuden määrittelemässä ympäristössä. Valitettavasti johtajia pyydetään useimmissa tapauksissa tekemään päätöksiä epävarmassa ympäristössä, jossa he kohtaavat tilanteita, joissa aikeita ei tunneta ja jotka eivät ole normaalin käsityksemme peitossa. Meta-johtajuus murtautuu maisemaa peittävän epävarmuuden sumun läpi käsittelemällä monimutkaisuutta ja epäselvyyttä samanaikaisesti.

Strateginen johtaja

Strateginen johtaja mestarina -malli korostaa, että strategiseen toimintaan kuuluu päättäväinen toiminta, joka on sopusoinnussa organisaation strategisen suunnan kanssa kaaoksesta ja monimutkaisuudesta huolimatta. Strategiset johtajat tekevät päätöksiä tavalla, joka hallitsee asiantuntevasti päivittäisissä tehtävissä onnistumisen ja pitkällä aikavälillä vallitsevan jännitteen. Johtajan malli helpottaa seuraamuksellista päätöksentekoa tarjoamalla tasapainon suunnasta, mukavuudesta ja itsenäisyydestä.

Organisaation vision kehittämiseksi strategisen johtajan on aloitettava omalla henkilökohtaisella näkemyksellään siitä, miten ihminen näkee asiat. Mitä enemmän visio heijastaa sitä, mitä ihminen todella ajattelee ja välittää, sitä voimakkaampi se on, koska ihmiset reagoivat todennäköisemmin viestiin, jos he näkevät todellisen huolen ja intohimon asiasta, sen sijaan että näkevät strategisen johtajan poliittisena hahmona puhuminen abstraktilla tavalla.

GEN Stanley McChrystal väittää, että tapa edistää visiota on olla enemmän kuin puutarhureita. Hän toteaa, että "puutarhurit istuttavat ja korjaavat satoa, mutta ennen kaikkea heillä on tapana. Kasvit kastellaan, sängyt lannoitetaan ja rikkaruohot poistetaan. " Puutarhurin lähestymistapa auttaa luomaan vahvemman näkemyksen, koska se lisää johtajan ymmärrystä ympäristöstä, luo kaksisuuntaista viestintää, estää syrjäytymisen ja inspiroi siksi sisäänostoa.

Strategisen johtajan mestarimallissa, samanlainen kuin puutarhurin lähestymistapa, visio yhdistää organisaation jännittävällä ja vakuuttavalla kuvalla tulevaisuudesta. Sen vaikutus ja tahmeus perustuvat yhteistyöhön, joka luo omistajuuden koko organisaatiossa. Sen sijaan visio, jonka johtaja määrittelee erotuksensa tiimin jäsenyyden sijasta, saa hyvin vähän sisäänostoja ja lopulta syrjäyttää joukkueen.

Hyvin kehitetty malli toimii myös pääpiirteinä mentorointiin, valmentamiseen ja nuorten johtajien kehittämiseen organisaatiossa. Strateginen johtaja on johtajuus toiminnassa eikä asema; johtaja näyttää joku kuinka tehdä jotain, kun taas pomo yksinkertaisesti kertoo ihmisille mitä tehdä. Organisaation johtajat ovat tunnustaneet arvon vankan johtajuuden kehittämisohjelman varmistamisessa ja kuinka tärkeitä tällaiset ohjelmat ovat johtajien kehittämiseksi yhä monimutkaisemmassa globaalissa maailmassa. Tulevien sukupolvien kehittäminen johtamaan on ainoa varma tapa varmistaa organisaation kestävyys.

Strateginen johtaja mestarina -malli yrittää auttaa strategista johtajaa rakentamaan ainutlaatuisen kulttuurin, joka toimii harmonisena kuorona, jossa jopa soolot voivat olla olemassa ilman kaunaa, koska yhden henkilön menestys nähdään koko organisaation menestykseksi. Vahvaa ja positiivista kulttuuria vahvistetaan sitoutumalla mentorointiin ja asianmukaisesti perustettuihin palautemekanismeihin. Johtajat muokkaavat onnistuneesti kulttuureita tehokkailla malleilla, järjestelmillä, menettelyillä ja rakenteilla, jotka vahvistavat pikemminkin kuin syrjäyttävät tiimin jäseniä. Lisäksi päätöksentekomenettely kertoo paljon kulttuurityypistä. Edunvalvontamenetelmä tukahduttaa tiimin, mutta strateginen johtaja voi valita kyselymenetelmän, jossa päätöksenteko on osallistavaa, yhteistyöhön perustuvaa, tasapainottaa argumentteja ja luo omistajuutta.

On tärkeää huomata, että organisaation mestarin elämä ei ole yhden loistavan vuorenhuipun kokemus toisensa jälkeen; se on päivä päivältä ja päivältä johdonmukaisuutta. Tästä syystä strateginen johtaja etsii jatkuvasti mahdollisia kriisejä. Tämä toimii vastalääkkeenä lähestyvää kriisiä vastaan ​​osoittamalla itsevarmuutta nöyryyden ymmärtämiseksi, että kriisi voi iskeä jopa suuriin organisaatioihin. Siksi johtajan tulisi olla valmis pahimpiin päiviin, koska haasteet antavat johtajille mahdollisuuden tulla mestareiksi yhteiskunnalle.

Mestari yhteiskunnalle

Mallin huipentuma on saada yhteiskunta tunnustamaan strateginen johtaja ja hänen organisaationsa mestariksi. Tämä mallin taso saavutetaan, kun yksilöön ja organisaatioon luotetaan, heidät pidetään osallistavina ja luotettavina ja tehdään itsestään vastuullisia.

Strateginen johtaja mestarina -malli korostaa arvovetoista toimintaa erityisesti kriisin aikana. Strategisen ja eettisen johtajan mielestä kriisitoiminta nähdään heidän hallintoedustuksessaan eikä vain testinä. Malli ohjaa johtajaa olemaan suorapuheinen, rauhallinen ja kovaa rohkean toiminnan avulla. Tämä on mahdollista, koska malli yhdessä kriisien onnistumisen avainkomponenttien kanssa (viestintä, visioiden ja arvojen selkeys ja huolenpito) ovat yhteisiä.

Rannikkovartioston amiraali (R) Thad Allen kertoo vuosien kokemuksesta kriisinhallinnasta, että kriisi vetää vahvuutensa monimutkaisuudesta. Ja sellaisenaan monimutkaisuudesta tulee riskin pahentaja, joka vaatii tappion strategioita. Kriisien aikana johtajien käyttämät strategiat palvelevat myöhemmin mallin validointia tai esittelevät alueita, joissa mallia tarvitaan parannuksia tai parannuksia. Strateginen johtaja mestarina -malli on rakennettu auttamaan strategista johtajaa saavuttamaan menestystä mahdollisia kriisejä vastaan.

Mallin synty ja tulevaisuuden vaatimus

Suuret johtajat kokevat pyrkimyksen tyydyttää korkeamman asteen tarve tulla tehokkaammiksi johtajiksi. Yksi tapa vahvistaa oppinut johtajasuunnitelma on käyttää henkilökohtaista johtamismallia, kuten Strateginen johtaja Champion-mallina . Mallin konteksti ja sisältö riippuvat kahdesta asiasta:

1. aiemmat johtamiskokemukset sekä oma matka kehittyvänä johtajana ja
2. tulevaisuuden ehdot, jotta malli voisi menestyä

Voidaan helposti muistaa hetket, jolloin tuntui täysin riittämättömältä ottaa vastaan ​​johtajuushaaste ja kuinka haasteesta saadut opetukset levitettiin tietoisuuteemme. Vaikeista muistoista riippumatta on huomattava syyt ja puutteet, jotka johtivat epäonnistumiseen ja mitkä piirteet ja mekanismit puuttuivat tällä hetkellä. Opitut kokemukset ottavat huomioon kuinka epäonnistuminen henkilökohtaisella, organisatorisella ja yhteiskunnallisella tasolla. Tämän kolmitasoisen arvioinnin avulla voidaan tuoda esiin kysymyksiä etiikasta, pätevyydestä ja vastuusta. Tärkeä on myös arvio vanhempien johtajien toiminnasta.

Joten mikä on strategisen johtajan mestarimallin tulevaisuus? Loppujen lopuksi kaivannoissa opitaan hyvää johtajuutta. Suureksi johtajaksi tuleminen on elinikäinen matka, jossa hitaasti ja tarkoituksellisesti kehitetään haluamansa ja yhteiskunnan tarvitseman johtajan ajattelua, taitoja ja tapoja.

C

Yksittäinen mestari ymmärtää, että johtaminen on etuoikeus eikä oikeus. Malli pakottaa hallitsemaan itsensä ennen kaikkea eettisen käyttäytymisen, osaamisen, nöyryyden ja emotionaalisen älykkyyden avulla. Siksi hän juurruttaa itselleen tarvittavan etiikan, arvot ja pätevyyden torjuakseen kiusaukset, jotka niin helposti kiusoittavat niin monia lahjakkaita johtajia.

Yksittäisenä mestarina strategisesta johtajasta tulee organisaation mestari kyvyllä rakentaa tiimi, jolla on meta-johtajuuskonsepteja. Mestarin kyky käyttää metajohtajuutta saa hänet tekemään parempia seurauspäätöksiä, rakentamaan vision sisäänostolla, hahmottamaan tehokkaan lähestymistavan tulevaisuuden johtajien kehittämiseen ja estämään halvaantumisen kriisin aikana.

Strategisilla johtajilla on erilliset henkilökohtaiset vaistot ja kyvyt, joiden avulla heistä voi tulla tehokkaita ja menestyviä organisaation johtajia. Mallit, kuten Strateginen johtaja Champion-malli, on tarkoituksellisesti rakennettu tarkoituksena soveltaa monenlaisia ​​haasteita. Siksi strategisen johtajan on ymmärrettävä, että ainutlaatuiset ongelmat saattavat haastaa mallin luonteen ja vaatia "liiketoiminnan tavalliseen tapaan" keskeyttämisen. Tämä kaikki on osa tunnustamista tarpeesta rakentaa omia vahvuuksiaan ja muuttaa heikkoudet kasvumahdollisuuksiksi.

Strategisen Leader as Champion -mallin kunkin osan alussa selitetään, kuinka yksi siirtyy tasolta seuraavalle. Mutta koskaan ei todella valmistu tasolta seuraavalle; yksi ei hylkää yhtä tasoa seuraavan vuoksi. Strateginen johtaja on olemassa kaikissa heissä samaan aikaan pyrkiessään jatkuvasti lisäämään viisautta, tietopohjaa ja taitoja välttääkseen rummut ja sen aiheuttaman kuoleman.

Lincoln Andrewsin mukaan johtajan on pysyttävä aitona, uskollisena itselleen eikä kenenkään muun jäljitelmälle. Strategisen johtajan mestarimallin tarkoituksena on säilyttää johtajan ainutlaatuisuus korostamalla johtamismallia, jossa itsensä hallitseminen henkilökohtaisen eetoksen kautta johtaa yksittäiseen mestariin. Sitten metajohtaja johtaa organisaation mestariin, ja siten yhteiskunta tunnistaa yksilön ja organisaation mestariksi VUCA: n globaalissa ympäristössä.

Loppuviitteet:

Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., Kysymys luonteesta (New York: Red Brick Press, 2000)

Nancy F. Koehn, ”Leadership Lessons from the Shackleton Expedition”, New York Times online, käyty 20. maaliskuuta 2016 osoitteessa http://www.nytimes.com/2011/12/25/business/leadership-lessons-from-the- shackleton-expedition.html? _r = 1 & adxnnl = 1 & ref = erneshackleton & adxnnlx = 1394287275-6ftcNAVhqUDL1X5OqHp9mQ.

Aristoteles, Aristoteleen etiikka: Nicomachean etiikka, käännös. JAK Thomson, (New York ja Lontoo: Penguin Books, 1953).

Gerras, Stephen J., Strategic Leadership Primer , 3d Edition, Command Department, Leadership and Management, Yhdysvaltain armeijan sotakoulu, 2010.

Feely, Matthew SA., "Ympäristöskannaus: epätavallinen menetelmä skenaarioiden suunnittelussa", Eisenhower-koulu.

Ibid.

Ibid.

Goleman, Daniel, "Johtajuus, joka saa tuloksia". Harvard Business Review , maaliskuu-Aril 2000, käytetty 20. maaliskuuta 2016, käsillä osoitteessa

Marcus, Leonard J., et ai., "Meta-Leadership: A Framework for Leadership Effectiveness", National Preparedness Leadership Initiative , Harvard School of Public Health, 2015.

Ibid.

Gerras, Stephen J., Strategic Leadership Primer , 3d Edition, Command Department, Leadership and Management, Yhdysvaltain armeijan sotakoulu, 2010.

McChrystal, Stanley, Joukkueiden tiimi: uudet sitoutumissäännöt monimutkaiselle maailmalle (New York: Penguin Random House, 2015).

Ibid.

Schein, Edgar H., ”Kliinisen tutkimuksen legitointi organisaatiokulttuurin tutkimuksessa”, Journal of Counseling and Development , osa 71, nro 6, heinäkuu 1993.

Garvin, David A. ja Roberto, Michael A., "Mitä et tiedä päätöksenteosta", Harvard Business Review , syyskuu 2001.

Garcia, Fred H., ”Tehokas johtajuuden vastaus kriisiin”, Strategia ja johtajuus , osa 34, nro 1, 2006.

ADM Thad Allenin johtajuusesitys Eisenhower-koulussa 1. helmikuuta 2016.

Garcia, Fred H., ”Tehokas johtajuuden vastaus kriisiin”, Strategia ja johtajuus , osa 34, nro 1, 2006.

Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., Kysymys luonteesta (New York: Red Brick Press, 2000)

Vastuuvapauslauseke

Mallin on luonut kirjoittaja. Tässä ammatillisen johtajuuden artikkelissa ilmaistut ideat ja näkemykset ovat nimenomaan kirjoittajan ajatuksia ja näkemyksiä.

© 2019 Fernando Guadalupe Jr