Zaran liiketoiminta ja strategia: miten ja miksi he työskentelivät

Analyysi Inditex-jälleenmyyjien liiketoiminnasta

Inditex (Zara) oli aikoinaan maailman suurin vaatteiden valmistaja. Vuodesta 1974 Amancio Ortega Gaonan erittäin nöyränä vaatekauppana Inditex on kasvanut tasaisesti vuosien ajan. Vuonna 2019 Inditex valmisti yli 840 miljoonaa vaatetta vuodessa 6300 myymälän kautta 85 eri maassa. Vaikka vuonna 2020 se sulki COVID-19-epidemian vuoksi 16% myymälöistään, jonkin aikaa se lisäsi 500 myyntipistettä vuodessa.

Vuoden 2014 haastattelussa Inditexin edustaja käsitteli Inditexin merkittävää laajentumista ja huolta sen kestävyydestä:

Inditex-tuotteiden ja -mallien kysyntä todellakin ruokkii Inditexin laajentumista. Mutta mikä ruokkii Inditex-tuotteiden kysyntää?

Inditexin menestys ei johdu yhdestä ainoasta liiketoiminnasta, mutta ehkä olennainen osa kasvavaa kysyntää, joka ruokkii Inditexin massiivista laajentumista, on sen epätavallisessa vertikaalisessa integraatiossa ja toimitusketjun hallinnassa. Mutta jälleen kerran, Inditex tekee enemmän kuin yhden asian eri tavalla, mikä antaa sille mahdollisuuden erottua vaatteiden vähittäiskaupassa. Tässä artikkelissa analysoimme Inditexin menestyksen kannalta välttämättömiä toimintoja, mukaan lukien vertikaalinen integraatio, toimitusketjun hallinta, suhteellinen etu ja kilpailu, keskeiset menestystekijät, strategia ja filosofia.

Tehtävä

"Zara pyrkii liiketoimintamallinsa kautta edistämään yhteiskunnan ja sen ympäristön kestävää kehitystä, jonka kanssa olemme tekemisissä". Mielenkiintoista on, että Zaran (Inditexin) tehtävälausekkeessa ei mainita vaatteita - joko suoraan tai epäsuorasti. Sen sijaan siinä esitellään Zaran kolme keskeistä osaa: liiketoimintamalli, ympäristö ja yhteiskunta yleensä. Entinen vetoaa Zaran ainutlaatuiseen strategiaan. Kaksi viimeksi mainittua tekijää korostavat Zaran vetovoimaa ympäristön kestävyyteen (mikä on osoituksena tuotesuunnittelun ja jakelun erilaisista aloitteista) ja kestävästä yhteiskunnasta.

Kestävä yhteiskunta

Ehkä ajateltuna suhteellisen epävakaassa Pohjois-Espanjassa, kenties "kestävä yhteiskunta", joka sisältyy lähetyslausuntoon, intohimoaa rauhaa, integraatiota ja yleistä hyvinvointia. Vaikka ei voida sanoa, onnistuuko Zara luomaan suurempaa yleistä hyvinvointia koskemissaan yhteiskunnissa, voidaan lopullisesti sanoa, että se vaikuttaa suureen määrään yhteiskuntia. Kiinasta Yhdysvaltoihin, Eurooppaan ja Brasiliaan Zara tavoittaa huomattavasti erilaiset kulttuurit. Ottaen huomioon Zaran menestyksen näillä markkinoilla ja tietäen, että jokainen kauppa tapahtuu vapaaehtoisesti, voidaan sanoa, että Zara on ainakin toimittanut tuotteen hintaan, joka monien mielestä on miellyttävä. Onko tämä yleisen hyvinvoinnin lisääntymistä, on vaikea sanoa.

Ympäristöystävällinen

Zaran sitoutuminen ympäristön kestävyyteen on helposti tunnistettavissa. Zaran virallisen verkkosivuston mukaan kaikki Zara-myymälät ovat onnistuneet viime aikoina vähentämään keskimäärin 20%: n sähkönkulutusta. Huonekalujen ja sisustustuotteiden, orgaanisten valmistusprosessien ja biodieselpolttoaineen kierrätystoimet edistävät kaikki Zaran ympäristöystävällistä kuvaa. Alla olevasta kaaviosta 1 näet, että Zaran ympäristötietoinen filosofia näkyy sen jätehuollossa. Vaikka Zaran valmistamien vaatteiden määrä (sininen) on kasvanut tasaisesti vuodesta 2008, teollisuusjätteet (vihreät) ovat vähentyneet tai pitäneet hyvin alhaiset.

Yhteenvetona voidaan todeta, että Zaran tehtävänkuvaus heijastaa yritysten vallitsevia mielipiteitä. Ja se korostaa kustannusten leikkausstrategiaansa suhteessa kestävyyteen. Silti Zaran tehtävälausekkeesta puuttuu kokonaisvaltainen lähestymistapa, lukuun ottamatta tärkeitä linkkejä, joiden avulla asiakkaat voivat ymmärtää tehtävänsä liiketoiminnan yhteydessä. Mukana on enemmän elementtejä siitä, kuinka Zara sitoutuu vaatteiden valmistajana ja jälleenmyyjänä kestävään kehitykseen.

2 + 1 Strateginen lähestymistapa operaatioihin

Zaran tehtävänä ei ole juurikaan antaa lukijalle käsitystä siitä, mikä Zara on ja mikä erottaa Zaran muusta. Nämä elementit saatetaan yhdessä kutsua Zaran yleiseksi liiketoimintastrategiaksi. Zaran erottuva strategia on kaksi avainkomponenttia.

Pystysuuntainen integrointi

Ensinnäkin Zara on integroitu vertikaalisesti. Se hallinnoi itse suunnittelua, tuotantoa, lähetystä, esittelyä, myynninedistämistä, myyntiä ja palautetta luottaen vain vähäisesti ulkoistamiseen. Tämä vertikaalisen integraation lähestymistapa antaa Zaralle paljon hallinnan sen toiminnasta. Zara puolestaan hyödyntää tätä ohjausta tarkkaan tiedonkeruun ja ennustamiseen, saumattomiin muutoksiin ja tuotteidensa luotettavaan laatuun. Pystysuuntainen integrointi mahdollistaa myös sujuvamman viestinnän Zara-tuotesyklin vaiheiden välillä: suunnittelu, valmistus, kuljetus jne. Koska tämä on eräänlainen ohjausetujen osajoukko, Zaralla on selvä etu kyvyssä luoda tehokkaita toimitusketjuja.

Logistiset kompromissit

Vertikaalisesti integroidulla strategialla on kuitenkin kustannukset. Kilpailijat voivat varata tehdasalueen etukäteen ulkomaille pienemmällä rahalla ja suuremmilla tuotantotakeilla. Zara valmistaa suurimman osan tuotteistaan Euroopassa, missä se on kalliimpaa.

Valtaosa Zaran myynnistä tapahtuu kuitenkin Euroopassa. Zaran virallisen verkkosivuston mukaan maantieteellisen myynnin mukaan Eurooppa on 66%, Aasia 20% ja Amerikka 14%. Ulkoistaminen Aasiaan edellyttää erittäin kalliita kuljetuskustannuksia takaisin suurimmille markkinoille. Siksi pitämällä valmistus kotona Zara kiertää nämä kustannukset. Jotkut muut vaatteiden vähittäiskauppiaat eivät yksinkertaisesti pysty toistamaan, koska he luottavat niin voimakkaasti Aasian halpaan valmistustyöhön.

Suunnittelu ja valmistus hallitsemalla pitämällä valmistusprosessit lähellä hallintakeskuksia tekee vaatteista sekä laadukkaampia että helpommin käsiteltäviä. Eurooppalaiset työntekijät eivät ole vain ammattitaitoisempia, vaan eurooppalaiset pääomavarusteet ovat tarkempia. Parempien pääomavarusteiden ja taitavampien työntekijöiden yhtyminen johtaa korkealaatuisempiin vaatteisiin. Lisäksi vertikaalinen integraatio ja valmistuksen sijoittaminen lähelle markkinoita antavat Zaralle mahdollisuuden manipuloida malleja ja tehdä uusia nopeasti ja esitellä Zaran toiseksi tärkein strategia.

Tuotteen vaihtosykli

Koska Zara valmistaa tuotteitaan Euroopassa, se voi muuttaa muotoilua hyvin nopeasti vastaamaan dynaamista kysyntää erilaisille tyyleille. Tämä liittyy läheisesti Zaran salamannopeaan tuotteiden korvaamiseen, jota alalla ei ole vertaansa vailla. Nopea tuotteen vaihto tekee Zaralle kaksi asiaa. Ensinnäkin se antaa Zaralle mahdollisuuden sopeutua nopeasti kuluttajien vaatimuksiin sovittamalla itsensä kysyntään mielekkäällä tavalla. Toiseksi se kannustaa asiakkaita ostamaan ajoissa, koska tietty tuote tai muotoilu, joka tänään tuntuu mielikuvitukseltasi, voidaan korvata huomenna muulla.

Tuotteen laatu

"Zarassa jokainen osto on impulssiostos… Ostat vaatteita ei siksi, että rakastat niitä, vaan siksi, että ne ovat todennäköisesti poissa muutamassa päivässä." (Suzy Hansen 2012) Vaikka tämä lainaus tuo esiin Zaran vähäisen varastostrategian (josta puhutaan seuraavaksi) ja sen rakettinopean tuotteen korvaussyklin, Zara saattaa jättää huomiotta sen kokemuksen. Ehkä impulsiiviset ostokset ovat jotain yleistä Zara-myymälöissä, ja ehkä Zara haluaa luoda tällaisen ympäristön; mutta asiakkaat palaavat jatkuvasti lisää Zara-tuotteita varten. Joten tämä lausunto saattaa muuttua epärealistiseksi, koska mielipiteet osoittavat yleensä asiakkaiden olevan tyytyväisiä. Monien mielestä Zara-tuotteiden laatu on melko hyvä verrattuna muihin, jotka tarjoavat samanlaisia, mutta paljon kalliimpia tuotteita - kuten Armani, Gucci tai Prada. Ja kuten tutkimme aikaisin,väitteen tueksi voi olla vertikaalisesti integroitua näyttöä.

Alhainen varastostrategia

Vaikka vertikaalinen integraatio ja tuotteiden korvaaminen korostavat kahta Zaran strategista ja hyvin ainutlaatuista lähestymistapaa vähittäiskaupan muotiin, on olemassa monia muita kerrostumia, jotka ansaitsevat. Ehkä se liittyy tuotteen nopeaan vaihtamiseen ja liikevaihtoon, joka saa asiakkaat ajattelemaan "Minun on ostettava tämä nyt!" on Zaran keinotekoisesti matala varastotila. Ajatuksena on, että vähäiset varastot luovat kiireellisyyden asiakkaille. He ajattelevat: "Minulla olisi parempi ostaa tämä mekko, koska jäljellä on vain kaksi!" Tai kun tuote loppuu varastosta ja asiakkaiden on odotettava uusia lähetyksiä, he luulevat odottavansa jotain todella kysyttyä. Vaikka tämä merkitsee jotain psykologista hyökkäystä, vähäisten varastojen ansiosta Zara voi vähentää hinnanalennustapahtumien ("myynti") määrää.

Lisääntyneet marginaalit ja psykologiset syyt

Vähentynyt myynti merkitsee kasvaneita marginaaleja. Yllä olevasta kaaviosta 3 näet, kuinka monta tuotetta Zara-alennukset ovat hiukan verrattuna muihin jälleenmyyjiin. Jos tuotteita alennetaan ylimääräisen varastomäärän poistamiseksi, asiakkaat voivat etsiä alennuksia tulevaisuudessa viivästyttäen ostoksia. Siksi Zara onnistuu lisäämään myymiensä tuotteiden marginaaleja lisäämällä samalla psykologisten työkalujen luetteloa. Mutta lisääkö tämä monitasoinen psykologinen peli kannattavuutta? Uusimpien tietojen mukaan vastaus on kyllä. Zara rajoittaa varastoja, mutta ei voittojen kustannuksella. Kaaviosta 4 näet neljän suurimman vaatekaupan kokonaistulot miljardeina dollareina vuosina 2003-2007. Kaaviosta 5 näet Zaran ja sen suurimman kilpailijan Gapin voitot saman ajanjakson aikana.

Gap myy edelleen paljon enemmän vaatteita kuin Zara. Mutta kannattavuutta verrattaessa Zara näyttää olevan ratkaiseva voittaja.

Tärkeimmät menestystekijät

Vertikaalinen integraatio näyttää perustavanlaatuisimmalta Zaran menestykselle, koska se mahdollistaa monet Zaran reuna-alueiden strategiat. Esimerkiksi nopeat tuotevaihtosyklit liittyvät läheisesti vertikaaliseen integraatioon. Ilman tiivistä viestintää toimitusketjun yksiköiden välillä nopeat tuotevaihtosyklit olisivat mahdottomia. Tällöin nopeat tuotevaihtosyklit mahdollistavat muutkin strategiat.

Oma ohjelmisto ja suunnittelun kulku

Zara käyttää omaa ohjelmistoa analysoidakseen muotisuuntauksia jokaisessa sadassa myymälässään ympäri maailmaa. Tämä oma ohjelmisto, joka on erikoistunutta ammattilaista varten, joka tekee saman, hyödyntää Zaran nopeat tuotevaihtosyklit luetteloiden reaaliajassa, mitkä tuotteet ostetaan, missä määrin ja missä. Tämä antaa Zaralle mahdollisuuden toteuttaa uusimmat muotitrendit. Mielenkiintoista on myös se, että Zara näytteitä enemmän malleja useammissa myymälöissä kuin kukaan muu, usein se tietää, mitkä mallit kaksinkertaistuvat ja joiden annetaan kuolla kauan ennen kilpailijoitaan. Tällä tavalla Zara todella erottaa itsensä kääntämällä suunnittelun, valmistuksen, kuljetuksen ja sitten asiakkaan tavanomaisen virtauksen; asettamalla asiakas ensin.

Strategioiden välinen synergia

Ajatus siitä, että Zara pystyy ottamaan näytteitä tuotteista ennen sitoutumista niihin, liittyy myös Zaran vähäisen varastostrategiaan. Tuotteen nopea korvaaminen antaa Zaralle mahdollisuuden ottaa näytteitä monista eri malleista; vähäisten varastojen ansiosta Zara voi kuitenkin tehdä tämän poissa olevan jätteen. Jos muut jälleenmyyjät yrittäisivät Zaran lähestymistapaa 1) integroimatta vertikaalisesti ja tuoda tuotanto lähemmäksi markkinoita ja 2) vähentämättä varastoja, he todennäköisesti kärsivät kannattavuutta, kun valmistus- ja kuljetuskustannukset lisääntyvät ja ylimääräiset varastot vähentävät marginaaleja. Laajentaakseen Zaran tuotejulkistusten määrää H & M ja Gap esittävät 2000-4000 uutta tuotetta vuodessa verrattuna noin 11000 uuteen malliin, jotka otetaan käyttöön Zarassa vuosittain. Lisäksi keskimääräinen varastojen pito Zarassa on 6 päivää verrattuna 52 päivään H & M: ssä ja 94 päivään Cortefielissä.

Zaran yksittäisten rakenteiden välinen synergia vaikeuttaa kilpailijoiden kopiointia. Vakiintuneiden kilpailijoiden, kuten Gapin ja Guccin, olisi keksittävä itsensä kokonaan uudelleen matkiakseen Zaraa. Vaikuttaa siltä, että vain uusilla tulokkailla on todellinen laukaus toistaa Zaran strategiaa. Silti Zaran mittakaava estää monia näistä aloittelevista yrityksistä kilpailemasta ja monia muita laajentumasta Zaran alueelle.

Sijaintistrategia

Saran korkean muodin ja edullisen mantran mukaisesti Zaran sijaintistrategiasta ei puutu suurenmoisuutta. ”Ylellisyysbrändien vähittäiskaupan strategiana on yrittää pitää niin kaukana Zaran kaltaisista. Zaran strategiana on päästä mahdollisimman lähelle heitä ”(Suzy Hansen 2012). Jotta Zara kilpailisi menestyksekkäästi luksusbrändien kanssa, sen on ensin tunnistettava asiakkaat ylellisyysbrändiksi. Zaran sijaintistrategia voidaan hyvittää sen onnistumisesta tältä osin. Zaran strategiana on heijastaa korkeatasoista muotia kaikilta vähittäiskaupan paikoilta ja tehdä se aivan luksusbrändin kilpailijoiden vieressä. Esimerkiksi Istanbulissa Zara "löytyy yhden kadun päässä Cartierista, Hermesistä ja Chanelista", kolme erittäin kallista tuotemerkkiä (Suzy Hansen 2012). Zara haluaa myös erottaa itsensä,perustamalla kauppoja ainutlaatuisiin ympäristöihin, kuten San Antonio el Real, 18^nnen vuosisadan luostarissa Salamanaca; historiallinen elokuvateatteri Elchen kaupungissa Espanjassa; ja 666 Fifth Avenue New Yorkissa. Jälkimmäinen maksoi 324 miljoonaa dollaria - kallein Manhattanilla koskaan myyty kiinteistö (Suzy Hansen 2012).

Vaikka sijaintistrategiansa kautta Zara ei välitä äärimmäisistä kustannuksista projisoidakseen haluttua kuvaa, Zara ei mainosta. Zaran mainonta rajoittuu sen luetteloon ja logoon vähittäiskaupan laukkuissa, joita käytetään ostettujen esineiden suorittamiseen. Vaikka tällä ei ehkä ole paljon merkitystä liiketoiminnalle, Zaran mainonnan analysointi antaa jonkin verran ymmärrystä Zaran yleisestä filosofiasta ja strategisesta lähestymistavasta. Varsinkin kuinka Zara hyödyntää erittäin hienostuneita psykologisia työkaluja voittojen kasvattamiseen.

Ehkä Zaran mainonnan puute heijastaa sen halua välttää säästävyyttä ja luoda laadun, ylellisyyden ja luokan aura. Tarkemmin sanottuna Zara voisi vastustaa luonnollista ihmisen psykologiaa, joka tunnistaa enemmän kustannuksia paremmalla laadulla ja arvostuksella. Heidän tuotteet ovat halvempia kuin ylellisyyskilpailijat, mutta he haluavat asiakkaiden tuntevan saavansa tuotteen jokseenkin yhtä arvostetulla ja luksusluokalla. Lopuksi, niin paljon kuin Zara onkin kiinteistösijoituksissaan suurenmoinen, se on yhtä valikoiva. Zara pitää vain markkinoita, jotka lupaavat voimakasta kysyntää tuotteilleen. Ennen markkinoille tuloa otetaan huomioon paikalliset verot, poliittinen tila, tariffit, paikalliset kilpailijat, kysyntä, sijainti, sääntely ja toimitusketju.

Kompromissit

Zara on todella monien kilpailijoidensa yläpuolella ja lähestyy vähittäiskaupan muotia ainutlaatuisella tavalla. Joillakin sen strategioilla on kuitenkin puutteita. Esimerkiksi vähäiset varastot eivät pysty vastaamaan tuotteen korkeaan kysyntään. Vaikka Zara reagoi nopeasti kysyntään lisäämällä valmistusta, se ei pysty vastaamaan korkeaan kysyntään lyhyessä ajassa. Joskus erilaisten muotituotteiden suuri kysyntä heikkenee nopeasti. Zaralla tällainen parabolinen kysyntä johtaisi usein menetettyihin voittoihin.

Korkea tuotteen korvaaminen aiheuttaa myös riskejä. Vaikka monista tuotetarjouksista voi olla hyötyä trendien määrittämisessä ja mallien sovittamisessa vaatimuksiin, joskus tuotteet voivat kannibalisoida toisiaan. Toisin sanoen uuden tuotteen esittely voi rajoittaa toisen tuotteen menestystä, joka olisi muuten mennyt hyvin.

Kuinka vähentää riskejä

Zaralle strategia on ollut varsin onnistunut. Edellä esitettyjen riskien vähentämiseksi Zara saattaa kuitenkin harkita uutta tekniikkaa parabolisen kysynnän ennakoimiseksi. Esimerkiksi algoritmit, joissa yhdistetään eri tuotteiden myyntinopeus samankaltaisiin tuotteisiin samoissa kausivaihteluissa, voivat antaa varoituksia, joiden avulla Zara voi säätää valmistusta ennen huippukysynnän saavuttamista. Eräänlaisella ennakoivalla tavalla tekniikkaa, joka on jo helposti toteutettu Zarassa, voitaisiin laajentaa alustavien datapisteiden yhdistämiseksi ja ennusteiden tarjoamiseksi.

Myös Zaran vertikaalisesti integroitu lähestymistapa keskittyy hyvin keskittämään tuotanto-, suunnittelu- ja toimitusketjut lähelle markkinoitaan. Zaran kansainvälisen läsnäolon kasvaessa tarve kehittyneemmille jakelukeskuksille kasvaa kuitenkin dramaattisesti. Niiden on punnittava markkinoiden skaalaamisen edut mahdollisuuksien kanssa menettää joitain strategisia etuja, jotka mahdollistavat sen. Koska Zaralla on vain yksi suuri jakelukeskus Espanjassa, tarvitaan lisää jakelukeskuksia ympäri maailmaa lyhyessä ajassa, varsinkin jos niiden laajennus jatkuu 500 myymälää vuodessa.

Johtopäätös

Zaran perustaja, Amancio Ortega Gaona, tunnetaan poikkeavasta persoonallisuudestaan ja vastenmielisyydestään tiedotusvälineisiin. Hän on ylpeä tekemistään ja viljelemästään yrityksestä. Ja Zaran menestyksessä Gaonasta on tullut maailman kolmanneksi rikkain mies. Mutta Gaona on nöyrä. Joillakin tavoin Gaonan luonne heijastuu Zaran lähestymistapaan. Se tekee asiat eri tavalla ja on sen takia ollut erittäin onnistunut. Mutta Zara ei ole reaktiivinen samalla tavalla kuin muut jälleenmyyjät. Se harkitsee strategiaansa huolellisesti ja suhtautuu pitkällä aikavälillä.

Varmasti Zara esittelee kauniin tapausanalyysin mielenkiintoisesta strategiasta ja liiketoiminnasta sekä siitä, kuinka jälkimmäinen voi olla tärkeä kauaskantoisen menestyksen kannalta.

Viitteet

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Nopea tulipalo". Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Maailma on tasainen . New York: Farrar, Straus ja Giroux. s. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3. kesäkuuta 2012

Hansen, Suzy. "Kuinka Zara kasvoi maailman suurimpaan muotiliikkeeseen." The New York Times. The New York Times, 10. marraskuuta 2012. Verkko. 7. toukokuuta 2014.

Inditex-ryhmä, Wikipedia.

Espanjan hallitus, The Guardian , 28. lokakuuta 2003

"Toxic Threads: The Big Fashion Stitch-up", sivut 15 ja 24. Greenpeace.org, 20. marraskuuta 2012

Zara: Nopean muodin johtoasema, BusinessWeek, 4. huhtikuuta 2006

Zara, espanjalainen menestystarina CNN 15. kesäkuuta 2001

"Zara saa tuoreet tyylit myymälöilleen mielettömän nopeasti. Kuinka he tekevät sen?" Slate Magazine. Np, toinen verkko. 7. toukokuuta 2014.