Dellin kilpailuetu ja strategia

Lue lisää oppiaksesi Dellin kilpailuedusta ja strategiasta.

Canva.com

Vuonna 2013 Dell sijoittui 165. sijalle Fortune's Global 500 -listalla, joka on luettelo maailman suurimmista monikansallisista yrityksistä. Perustamisestaan ​​lähtien se on kasvanut tasaisesti ja siitä on tullut yksi maailman suurimmista monikansallisista yrityksistä. Markkinajohtajana se putosi ykkösestä kolmannelle sijalle Hewlett Packardin ja Lenovon takana vuonna 2012. Tässä artikkelissa pyritään selittämään, miten se onnistui saavuttamaan tämän alkuperäisen menestyksen 2000-luvun alussa ja miksi se lopulta laski vuoden 2000 lopulla. vuosikymmenen ajan.

Raportissa kuvataan Dellin onnistunutta suoramyynnin liiketoimintamallia, erinomaista toimitusketjun hallintaa ja muita alkuperäisen kilpailuedun lähteitä. Lisäksi keskustellaan Dellin valinnasta tuotantolaitosten sijainnissa ja päätöksistä ulkoistustoiminnoissa.

Lopuksi selitetään syyt Dellin taantumiseen johtavana tietokoneiden valmistajana ja sen kilpailuedun menettämiseen. Raportti päättää mahdollisista strategioista, joita Dell voisi käyttää palauttaakseen kilpailuetunsa.

Tiesitkö?

Michael Dellin ensimmäinen kokeilu tietokonemaailmaan oli 7-vuotiaana, kun hän omisti ensimmäisen tietokoneensa, Apple II: n, jonka suunnitteli suuri Steven Wozniak. Nyt Apple on kasvanut yhdeksi Dellin suurimmista kilpailijoista.

Varaston korvaaminen tiedoilla

Varaston korvaaminen tiedoilla on toimitusketjun hallinnan käsite, jolla pyritään hallitsemaan ja vähentämään varastoja tietojen avulla. Tärkeintä on saada oikea määrä varastoja kysynnän ja tarjonnan tyydyttämiseksi palvelutasoa vaarantamatta.

Varastojen korvaaminen tiedoilla mahdollistaa vähäisen ja ketterän tarjonnan: vähäisen varastotason, joka on edelleen riittävän joustava sopeutumaan kysynnän ja tarjonnan muutoksiin. Tämä vähentää kustannuksia.

Suuri varastomäärä käsillä toimii puskurina ja suojaa toimitusketjun epävarmuustekijöiltä. Tarjontaa ja kysyntää on vaikea ennustaa ja se voi vaihdella. Ylimääräinen varasto ei kuitenkaan ole omaisuuserä, ja sitä pidetään tosiasiallisesti velkana. Tällaiset epävarmuustekijät vievät 60% toimitusketjun kustannuksista saatavilla olevien tietojen puutteen vuoksi.

Siten pääsy tärkeisiin tietoihin (esim. Markkinatrendit, myyntitiedot jne.) Voi parantaa ennustamista ja suunnittelua. Esimerkiksi 3M Canada on toteuttanut i2 Factory Planner- ja Supply Chain Planner -ohjelmistoratkaisut. Ohjelmistoratkaisut tarjoavat arvokasta reaaliaikaista tietoa kysynnän ja markkinoiden muutoksista. Siitä lähtien suunnittelun ja aikataulutuksen tuottavuus on kasvanut 20% ja varastot ovat laskeneet 23%.

Strategisella tiedonkäytöllä, kuten Internet-pohjaisella tilausjärjestelmällä, joka päivittää toimittajat uusimpiin kysynnän suuntauksiin, Dell pystyi parantamaan kysynnän ja tarjonnan tasapainoa. Sen inventaario väheni vain kolmeen päivään, mikä oli alan alhaisinta.

Dellin alkuperäinen kilpailuetu

Monikansallisena yrityksenä Dell on erittäin pätevä toteuttamaan globaalia strategiaansa, mikä antaa yritykselle kilpailuedun, joka oli vertaansa vailla 2000-luvun alkupuoliskolla.

Yksi Dellin alkuperäisen kilpailuedun lähteistä johtuu sen kuuluisasta suoramyynnistä ja tilauksesta valmistettavasta lähestymistavasta. Tämä juuri-in-time (JIT) -strategia antoi sille mahdollisuuden toimia alan alimmalla varastotasolla. Ylimääräisen varastomäärän vähentäminen toi Dellille merkittävän kustannusetun, koska komponenttikustannukset laskevat jopa 1% viikoittain elektroniikkateollisuudessa. Suoramyynti on myös mahdollistanut Dellin ohittavan välittäjät, kuten tukku- ja vähittäiskauppiaat, mikä vähentää kustannuksia entisestään. Lisäksi Dell tarjosi räätälöitäviä vaihtoehtoja, jotka osoittautuivat asiakaskeskeisiksi ja houkutteleviksi.

Dellin maailmanlaajuisesti 200 toimittajan joukolla oli pääsy automatisoituun ja reaaliaikaiseen tietoon, kuten kysynnän kehitys ja odotukset eri komponenteille. Tämä läheinen suhde toimittajiin ja suoramyyntimalliin on antanut Dellille mahdollisuuden tasapainottaa kysyntää ja tarjontaa huomattavan hyvin.

Dell harjoittaa liiketoimintaansa maailmanlaajuisesti monilla eri ulkomaisilla markkinoilla. Yksi Dellin kansainvälistymisen motivaatioista oli toimitusten turvaaminen ja pääsy edullisiin tekijöihin. Dellin tuotantolaitokset ympäri maailmaa etsivät sijaintikohtaisia ​​etuja, kuten alhaiset työvoimakustannukset ja erittäin tuottava työvoima. Valmistustoiminta on myös lähellä tärkeitä alueellisia markkinoita ostojen ja toimitusten välisen viiveen minimoimiseksi. Dellin sijaintivalinta oli todellakin aseistanut sen alkuperäisellä kilpailuedulla.

Dellin maailmanlaajuiset tuotantolaitokset

Miksi Dell päätti sijoittaa tuotantolaitoksensa tietyille maantieteellisille alueille?

Bartlett ja Beamish (2011) yksilöivät kolme ehtoa, jotka on täytettävä, jotta monikansallinen yritys voi kansainvälistää toimintansa menestyksekkäästi. Yksi ehto on, että ulkomaisten markkinoiden on tarjottava sijaintikohtaisia ​​etuja. Dellillä on tuotantolaitoksia Brasiliassa, Kiinassa, Intiassa, Irlannissa, Malesiassa ja Puolassa, jotka tarjoavat Dellille tällaisia ​​etuja.

Joitakin etuja ovat alemmat työvoimakustannukset ja erittäin tuottava työvoima. Esimerkiksi työvoimakustannukset Malesiassa ovat alhaisemmat kuin naapurimaassa Singaporessa, mutta työvoiman laatu on edelleen suhteellisen korkea. Kun Dell aloitti tuotantotoimintansa Malesiassa, se sai 100 prosentin verovapautuksen viideksi vuodeksi, Malesian hallituksen aloitteesta houkutella investointeja.

Seuraava etu on läheisyys tärkeille markkinoille. Dell päätti sijoittaa tuotantolaitoksensa lähelle tällaisia ​​alueellisia markkinoita paremman markkinoille pääsyn, alhaisempien toimituskulujen ja paremman reagointikyvyn toimittamiseksi. Intian menestys Intiassa johtui siitä, että maassa oli tuotantolaitos, joka lyhensi toimitusaikaa 50% ja paransi myyntiään dramaattisesti. Aiemmin Intian asiakkaiden oli odotettava jopa kuukausi Malesiassa valmistettuja tietokoneitaan.

Tämä sijainnin valinta ei kuitenkaan ole haittoja. Valmistustoiminnan sijoittamiseen Yhdysvaltojen ulkopuolelle liittyy tiettyjä haittoja. Bartlett & Beamish (2011) määrittelevät etäisyyden ja vieraan vastuun kahdeksi näistä haitoista. Yleensä mitä suurempi etäisyys kotimarkkinoista on, sitä vaikeampi on toimia.

Tarkemmin sanottuna kulttuurissa, uskomuksissa, kielessä, poliittisessa tilanteessa ja infrastruktuurissa voi olla eroja, jotka voivat vaikuttaa Dellin maailmanlaajuiseen toimitusketjuun. Maantieteellinen etäisyys vaikeuttaa valmistustoiminnan hallintaa. Helmikuussa 2007 syttyi suuri tulipalo yhdessä Toyota-päätoimittajaan Aisin Seikissä sijaitsevalla tehtaalla. Kriisi aiheutti Toyotalle menetyksiä 70 000 ajoneuvoa ja 160 miljardin euron tuloja. Samanlaisen kulttuurin, uskomusten ja valmistustoimintojen läheisyyden vuoksi elpyminen oli kuitenkin uskomattoman nopeaa paikallisten yritysten avustuksella. Jos tällainen onnettomuus sattuisi Dellin globaaleille tuotantolaitoksille ja aiheuttaisi häiriöitä sen toimitusketjussa, seuraukset olisivat katastrofaaliset. Toipuminen olisi myös vaikeaa vieraantuneisuuden etäisyyden ja vastuun vuoksi.

Tuotannon ulkoistaminen

Yksi tärkeimmistä syistä PC-komponenttien valmistuksen ulkoistamiseen on kyky valita hyvät komponentit ja toimittajat sen sijaan, että tarvitsisi tuottaa niitä itse. Michael Dell sanoi kerran haastattelussa: "Jos sinulla on kilpailu, jossa on 20 pelaajaa, jotka kaikki kilpailevat maailman nopeimman grafiikkasirun tekemisestä, haluatko olla kaksikymmentäensimmäinen hevonen vai haluatko arvioida kenttää 20 ja valita paras? " Dellin strategiana oli rakentaa hyvät suhteet maailmanlaajuiseen toimittajien verkostoon omien komponenttien valmistamisen sijaan.

Ulkoistaminen antaisi Dellille mahdollisuuden keskittyä omaan osaamiseensa, kuten tehokkaan toimitusketjun hallintaan, asiakaspalveluun, uusien tuotteiden tutkimukseen ja kehittämiseen.

Dellin entinen johtaja Louise O'Brien korosti, että Dellin pääliiketoiminta on henkilökohtaiset tietokoneet, eikä sen pitäisi luopua tuotannostaan. Dellin perustamisen jälkeen se on ulkoistanut komponenttien valmistuksen, mutta ei itse lopullista kokoonpanoa. Dell ei halua ulkoistaa tuotantoaan kokonaan estääkseen tahattoman kilpailijoiden syntymisen. Ulkoistamista kuvataan usein helposti toistettavaksi, eikä sen tarjoama kilpailuetu ole kestävä. Ulkoistaminen on mahdollista vain, jos se erotetaan muista toimitusketjun toiminnoista, minkä Dell yrittää saavuttaa.

Kuinka Dell menetti sijoittumisensa johtavaksi globaaliksi PC Makeriksi

Dellin painopisteenä olleet pöytätietokoneet ohittivat korvaavat tuotteet, kuten kannettavat tietokoneet, 2000-luvun lopulla. Dellin valmistus- ja suoramyyntimalli ei sopinut hyvin kannettavien tietokoneiden markkinoille. Kuluttajat ostavat mieluummin kannettavia tietokoneita vähittäiskaupoista, jotta he voivat katsella ja tuntea muotoilun. Lisäksi kilpailijat aloittivat uudelleenjärjestelyt ja parantivat merkittävästi liiketoimintamallejaan. Pöytätietokoneen lasku oli yksi tärkeimmistä syistä siihen, että Dell menetti sijoituksensa johtavana maailmanlaajuisena PC-valmistajana.

Dellin suurimmat kilpailijat, kuten Hewlett-Packard, Apple, Acer ja Lenovo, panivat entistä enemmän huomiota maailmanlaajuiseen innovaatioon ja oppimiseen osaamisen aikakaudella. Tieto kilpailuedun lähteenä on antanut näiden monikansallisten yritysten ylittää Dellin markkinaosuuden. He pystyivät tekemään niin, kun ne ulkoistivat tuotantotoimintansa kokonaan. Delliä rajoitti kuitenkin edelleen päätös ulkoistaa vain komponentit ja halu hallita täydellisesti lopullista kokoonpanoa. Merkittävä esimerkki elpyvästä kilpailijasta on Apple, joka ylitti Dellin markkina-arvon vuonna 2006 innovaatioluettelollaan, kuten iMac ja MacBook Pro.

Kilpailijoidensa välinen yhteistyö ja pääsy ulkomaisille markkinoille aiheutti Dellin liukastumisen rankingissa. Esimerkiksi Lenovon ostolla IBM: n PC-divisioonasta toukokuussa 2005 oli merkittävä vaikutus PC-valmistajiin maailmanlaajuisesti, mukaan lukien Dell. Lenovosta tuli yön yli maailman kolmanneksi suurin henkilökohtaisen tietotekniikan yritys, joka pääsi ulkomaisille markkinoille Kiinan ulkopuolella.

Strategiat kestävän kilpailuedun saavuttamiseksi

Strategioita ja toimenpiteitä, joihin Dell sitoutui vastaamaan markkinaosuuksien menetykseen, oli paljon. Esimerkiksi se vähensi riippuvuutta suoramyynnistä myymällä vähittäiskaupan kanavien kautta ja julkaisemalla kannettavia tietokoneita ja verkkokirjoja.

Bartlett ja Beamish (2011) kuvaavat kolmentyyppisiä strategisia lähestymistapoja, joita kansainvälinen yritys voi käyttää vastaamaan haasteisiin, puolustamaan maailmanlaajuista määräävää asemaa, haastamaan globaalin johtajan ja suojelemaan kotimaisia ​​markkinarakoja.

Kilpailukykyisillä PC-markkinoilla Dell joutui kehittämään uusia ominaisuuksia, kuten myyntiä vähittäiskaupan kanavien kautta ja kilpailijoiden uusien tuotteiden jäljittämistä. Näin tekeminen heikensi sen ydinosaamista. Sen sijaan Dellin pitäisi puolustaa ja vahvistaa nykyisiä valmiuksiaan pikemminkin kuin kehittää uusia.

Dell voi tehdä niin parantamalla asiakaspalvelua toteuttamalla lisätoimia. Esimerkiksi huhtikuussa 2013 se otti käyttöön asiakkaille tarkoitetun concierge-palvelun, joka tarjosi asiakkaille henkilökohtaisia ​​ja etäpalveluja. Sen sijaan, että etsitään tapoja parantaa myyntiä vähittäiskaupan kanavien kautta, Dell voisi parantaa suoramyyntimalliaan käyttämällä sosiaalista mediaa.

Dell on tunnettu suoramyyntimallista, joka tarjoaa paljon mukautettavuutta. Hyödyntämällä tätä vahvuutta se voi syventyä tähän kapealle tarjoamalla asiakkaille enemmän muokattavia vaihtoehtoja verkossa. Esimerkiksi Dell hankki Alienwaren vuonna 2006, minkä ansiosta se saattoi siirtyä erittäin kannattaville, mutta kapealla PC-pelimarkkinoille. PC Gaming Alliance ilmoitti, että PC-peliteollisuus saavutti ennätykselliset 6,8 miljardin dollarin tulot vuonna 2012.

Dell voi pyrkiä suojelemaan kotimaisia ​​markkinarakojaan ja puolustamaan kilpailijoidensa maailmanlaajuista etua. Vastaamalla paikallisiin tarpeisiin Dell voi muokata henkilökohtaisia ​​tietokoneitaan kuluttajien mieltymysten mukaan.

Kilpailijoiden edun kompensoimiseksi Dell voi käyttää puolustautumisstrategioita, kuten lobbausta muutoksista ja apua. Vuonna 2007 Dell edusti Intian hallitusta vähentämään tietokoneiden veroaan. Lopuksi se voi myös mennä fuusioihin tai yhteisyrityksiin muiden globaalien monikansallisten yritysten kanssa. Esimerkiksi se aloitti yhteistyön yhden kilpailijansa, EMC: n, kanssa, mikä johti yli miljardin dollarin arvosta keskialueen ja lähtötason varastotuotteiden myyntiin.

Johtopäätös

Ennusteet henkilökohtaisten tietokoneiden teollisuudelle ovat synkät ja IDC odottaa henkilökohtaisten tietokoneiden myynnin laskevan ainakin vuoteen 2017 saakka. Uusien tuotteiden, kuten älypuhelinten ja tablettien, tulo on varjossa tietokoneille.

Vaikutus Dellin liiketoimintaan on suuri, ja Dellille on entistä tärkeämpää palauttaa kilpailuetu. Dellillä on valtava tehtävä tarttua nopeasti kilpailijoiden tekniikan muutoksiin ja kehittyviin strategioihin.

Dell ei kyennyt saamaan jatkuvaa kilpailuetua riippuen suoramyyntimallista ja perinteisistä liiketoimintastrategioista. Kilpailijoiden tapaan sen on panostettava enemmän oppimiseen ja innovaatioihin. Sen tulisi myös kehittää globaalia strategiaansa, kuten vastata paikallisiin tarpeisiin ja hyväksyä muita kansainvälisiä strategioita.

Dellin nousu ja lasku PC-teollisuudessa on lähettänyt itselleen tärkeän viestin ja muistutuksen - jatkuvien muutosten motivoima jatkuva kilpailuetu on ratkaisevan tärkeää yrityksen tulevaisuuden kannalta.

Viitteet

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Dellin kilpailuetujen palauttaminen', s. 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Teksti, tapaukset ja lukemat rajat ylittävässä hallinnassa, Cengage Learning, Melbourne